Pour délivrer la valeur ajoutée attendue, les organisations doivent atteindre leurs objectifs de performance industrielle en Qualité, Délai et Coûts.
Découvrez à travers des cas clients comment in’Xpert est intervenu sur les quatre principaux contributeurs à cet objectif :
Opter pour le schéma industriel de Supply Chain le plus pertinent
Optimiser et réussir l’industrialisation des nouveaux produits
Produire en interne au niveau de performance attendu et implémenter une démarche d’amélioration continue
Surveiller la performance des fournisseurs et contribuer à leur développement
Co-construction d’un planning projet à 3 ans pour sécuriser les engagements de livraison FAI au client.
CONTEXTE
L’entreprise a gagné un nouveau marché mais n’a pas de chef de projet expérimenté disponible. Les différents Métiers ne parviennent pas à une vision consolidée du planning du projet et ont du mal à communiquer entre eux.
Elle recherche un manager transverse capable d’être légitime avec le bureau d’études, les méthodes fabrication, les ingénieurs d’essais, la qualité et les achats fournisseurs.
APPROCHE
Travail en groupe par séquences, écoute active et co-construction pour rétablir la communication, partager des risques et accepter des hypothèses communes.
Démarche Work Breakdown Structure en découpant suffisamment les activités pour arriver à des blocs que l’on peut estimer par analyse ou analogie avec d’autres projets réalisés.
Convaincre que la démarche est itérative : ne pas chercher à atteindre le planning idéal du premier coup. Expliquer qu’un planning juste à 90% vaut mieux que pas de planning du tout pour s’organiser et piloter le projet.
RÉSULTATS
Livraison en 4 semaines d’un planning projet qui servira de baseline.
Identification partagée du chemin critique, actions engagées pour traiter les problématiques de charge / capacité sur des tâches ciblées.
Naissance d’un esprit d’équipe avec motivation sur des jalons intermédiaires à atteindre attendus et suivis par le client.
Animation d’une équipe pluri-disciplinaire dans une démarche de Conception à Coûts Objectifs
CONTEXTE
L’entreprise doit concevoir une version améliorée d’un équipement aéronautique (plus robuste, meilleures performances) sans en augmenter le coût de fabrication pour maintenir sa marge et le business plan. Changement culturel à opérer sur ce projet où la technique ne doit pas tout dicter.
APPROCHE
Les coûts de fabrication sont contenus dans la définition du produit. Une démarche Design-to-Cost vise à mettre en visibilité le coût des choix faits par le Bureau d’Études auprès des parties prenantes (Estimating, Achats, Méthodes, Qualité), ouvrir le choix des conceptions possibles (brainstorming, benchmark, créativité du groupe) pour aboutir au meilleur compromis acceptable.
Il est pertinent de la coupler à une démarche de retour d’expérience fabricabilité. Cette dernière recense les sujets techniques irritants remontés au fil des ans par les méthodes fabrication et les fournisseurs, avec chiffrage des gains pour les évolutions de définition demandées.
Exploitation de la nomenclature produit pour se focaliser sur pièces représentant 80% du coût total, tri et priorisation des sujets, synthèse de recommandation Performance / Coût pour chaque sujet à arbitrer.
RÉSULTATS
Sans sacrifier la performance du produit, cette démarche globale a permis d’optimiser le coût prévu de production de 10% pour la version améliorée de l’équipement aéronautique.
Audit de 2 Fournisseurs pour préparer la sélection dans le cadre d’une externalisation de production.
CONTEXTE
L’entreprise a décidé d’externaliser la fabrication et l’assemblage d’un équipement relativement complexe : nomenclature de 400 pièces, faibles tolérances dimensionnelles sur certaines zones, procédés spéciaux, essais. Il faut éclairer objectivement le choix du fournisseur en prenant en considération l’ensemble des thèmes qui contribueront à une performance durable.
APPROCHE
Utilisation d’une matrice d’évaluation de la maturité sur 10 axes, allant de l’organisation de la société jusqu’à la maîtrise technique et la capacité à piloter sa propre chaîne logistique de fournisseurs. Visite sur les sites fournisseurs, entretien avec l’encadrement et les opérateurs, vérification factuelle sur pièce ou documentaire pour évaluer le niveau atteint et le potentiel.
Visualisation des résultats sous forme de radar, synthèse des principales forces et points d’attention.
RÉSULTATS
Le comité de sélection des fournisseurs décide sur la base d’éléments objectifs, en plus des prix remis par les fournisseurs. Des actions de réduction des risques et d’accompagnement du fournisseur sélectionné sont décidées pour sécuriser l’industrialisation du produit (qualité, délai). Pas de situation de crise à gérer malgré les risques élevés au départ pour un tel sujet d’externalisation.
Mise en place d’un système de planification industrielle pour rétablir la performance et sécuriser les engagements clients.
CONTEXTE
L’entreprise connaît une détérioration de son OTD (On-Time Delivery) due à :
Une reprise des volumes de production plus forte que anticipée (chiffre d’affaires supérieur de 30% au budget)
Une capacité contrainte de certains ateliers le temps de recruter et former du personnel ainsi que des contraintes capacitaires chez certains fournisseurs
Une difficulté à arbitrer les priorités entre les différents produits qui utilisent des ressources communes (machines, monteurs, moyens NDT,..)
Afin de rétablir un taux de service acceptable pour les gros donneurs d’ordre et ne pas perdre leur confiance, l’intervention a permis de mettre en place :
Une cascade de planification industrielle robuste : PIC, PDP et rebouclage sur la demande réelle
Une vision partagée du fonctionnement cible et donc un engagement collectif sur la performance industrielle reposant sur les contributions de chaque Métier : fiabilité des prévisions, développement des fournisseurs, adhérence au planning, amélioration de la productivité
Des routines de pilotage de la production s’appuyant sur un management visuel de la performance
APPROCHE – Notre approche s’est appuyée sur les :
Travailler la fiabilité des prévisions, notamment Spares et MRO, en input du processus gestion de la demande / S&OP (Sales and Operations Plan)
Créer une séquence et un calendrier réguliers et systématiques de mise à jour des prévisions et du plan long terme (Plan Industriel et Commercial / Sales & Operations Plan), moyen terme (Plan Directeur de Production / Master Production Schedule) et court terme (Ordonnancement / Production Planning)
Équilibrer charge et capacité à partir des capacités démontrées, pour la fabrication interne.
Consolider le processus d’approvisionnement et stabiliser les carnets de commandes : transmettre les plans d’approvisionnement à chaque mise à jour du PDP
Contrôler l’exécution et fermer la boucle à la maille hebdomadaire avec des KPI sur l’adhérence aux plans d’approvisionnement et au plan de production
Orienter le management de performance de l’atelier vers la résolution de problèmes (management visuel et QRQC) et l’utilisation de séquenceurs aux moyens communs
RÉSULTATS
La mise en place conjointe de la cascade de planification supply chain et d’un management visuel de la performance a permis d’améliorer significativement les performances opérationnelles en 6 mois : l’OTD est passé de 58% à 82% et la profondeur de retard (quantité x jours de retard) a été réduite de 50%
Préparation de la Transfer Readiness Review pour valider la stratégie de transfert et le lancement du projet.
CONTEXTE
L’entreprise a décidé de revoir son schéma industriel en France et veut transférer une production entre deux usines. Il faut décider de la stratégie de transfert et des protections à mettre en œuvre pour protéger les livraisons au client.
APPROCHE
Avec l’équipe projet, cadrage du périmètre : nomenclature, définitions, outillages, gammes de fabrication. Maturité du Work Package à travers un Last Article Inspection.
Analyse des charges capacités pour confirmer les besoins en investissements machine sur le site receveur.
Étude de deux options : avec ou sans duplication des outillages. Planning, coûts et risques associés à chacune.
Présentation de synthèse et arbitrage par le comité de direction.
RÉSULTATS
Les coûts associés à la duplication des outillages sont compensés par une moindre élongation du projet, l’évitement des coûts de surproduction et de stockage d’un buffer conséquent pour protéger le client et des gains récurrents sur le temps de fabrication apportés par des améliorations des outillages. L’analyse et le chiffrage des deux options a permis de faire le choix. le plus adapté.
Définition de la stratégie et du plan d’actions pour lancer une double source interne (Make) dans une filiale à l’étranger
CONTEXTE
Après la crise COVID et face à la remontée des cadences, l’usine en charge d’une pièce mécanique de structure n’est plus en capacité de produire la demande. L’entreprise veut évaluer la faisabilité, les risques et la stratégie pour lancer une deuxième source de fabrication dans une filiale à l’étranger pour protéger les livraisons au client.
APPROCHE
Avec les Méthodes Fabrication, analyse de risques préliminaire sur le produit et identification des postes goulots en termes de capacité. Pour simplifier l’industrialisation (délai, budget NRC) tout en remplissant l’objectif fixé, décision de lancer la deuxième source uniquement sur un produit semi-fini (stage model). Définition du stage model avec les Méthodes, définition du biseau et des buffers, paramétrage de l’ERP pour saisie des nouveaux plans de production et avoir une vision intégrée de la situation cible.
Suivi des approvisionnements matière critique et arbitrage pour le partage selon la plan de production agréé entre les sites, pilotage des premiers jalons de l’industrialisation.
RÉSULTATS
Le Programme a pu s’engager sur un planning maîtrisé de montée en cadence auprès du client tout en limitant les coûts engagés.
Diagnostic des dysfonctionnements chez un fournisseur et travail sur la tenue des engagements.
CONTEXTE
Le fournisseur d’équipements hydraulique connaît une détérioration de son OTD (On-Time Delivery) due à :
Une reprise des volumes de production plus forte qu’anticipée (chiffre d’affaires supérieur de 25% au budget)
Une capacité contrainte de certains ateliers le temps de recruter et former du personnel ainsi que des contraintes capacitaires chez certains fournisseurs ne permettant pas d’utiliser le délestage.
APPROCHE
Visites sur le site fournisseur, entretien avec l’encadrement et les opérateurs.
Utilisation d’une matrice d’évaluation de la maturité centrée sur le standard MRPII pour identifier les différentes causes de non adhérence aux prévisions de livraison pourtant régulièrement communiquées. Synthèse des points d’amélioration identifiés et co-construction du plan d’actions.
Identification du schéma industriel complet et des cycles à partir de la nomenclature produit (macro VSM), revue des charges/capacités projetées et réelles pour identifier les goulots. Revue de la gestion des prévisions MRO (en conflit avec besoins neufs) et de la planification des niveaux MPS.
Recensement des problèmes qualité survenus en fabrication et montage sur les 6 derniers mois pour identifier les actions prioritaires et quick-wins.
RÉSULTATS
Le plan d’actions proposé a permis de justifier des passages en 3×8 sur certains postes, une refonte des programmes d’usinage pour gain de cycle, et le recrutement d’un opérateur polyvalent au montage. Combiné au travail sur les prévisions, sur la méthode de planification et les points qualité récurrents, cette mission a permis de relever le taux d’adhérence au plan de production de 60% à 92%. Le client a reçu de vrais engagements de livraison et une date estimée fiable du retour à l’heure par rapport à son carnet de commandes.
